Spiral Dynamics eines von vielen Modellen

Das Modell von Clare Graves ist inzwischen unter vielen Namen bekannt. Unter dem Namen Spiral Dynamics erlangte es durch Don Beck und Christopher Cowan weltweite Bekanntheit. Sicherlich auch durch die Tatsache, dass Don Beck als Coach für bekannte Persönlichkeiten wie z.b. Nelson Mandela arbeitete.

Neben hunderten anderen Modellen bringt Spiral Dynamics verschiedenste Verhaltensmuster in Einklang mit verschiedenen Persönlichkeitsbildern. Im Vergleich mit anderen Modellen hat Spiral Dynamics jedoch zwei wesentliche Unterschiede.

Zum einen handelt es sich bei Spiral Dynamics um ein emergentes System. Das bedeutet die Persönlichkeitstypen entstehen nicht parallel, sondern bauen aufeinander auf. Es ist also tatsächlich ein Entwicklungs- und kein reines Beschreibungsmodell. Zum anderen ist das Modell mit mehreren tausend Personen abgeglichen und validiert worden.

Aber was genau ist denn nun das Graves Value Modell?

Das ist Spiral Dynamics

Im Original nennt sich die Abhandlung von Graves "Emergent Cyclic Double-Helix Model of Adult Biopsychosocial Systems Development"

Es beschreibt also die Bio-Psycho-Soziale Entwicklung von Erwachsenen in einer in sich verdreht aufsteigenden Doppel-Helix. Ziemlich kompliziert, wenn man nur den Satz liest. Warum übrigens Beck und Cohen in ihren Veröffentlichungen von der Darstellung einer Doppel-Helix abgewichen sind bleibt fraglich. So aber nun endlich zum eigentlichen Modell ...

Beschrieben werden 8 Entwicklungsstufen. Da das System aber nach oben offen ist wird eine 9. angedeutet. Von Beck und Cohen wurde jeder Stufe eine Farbe zugeordnet im ursprünglichen System von Graves wurden noch keine Farben verwendet.

1. Stufe (beige)

Diese Stufe fokussiert sich völlig auf die Grundbedürfnisse. Nahrung, Wärme, Fortpflanzung. Der Fokus liegt auf dem hier und jetzt. Mögliche Beispiele sind Obdachlose, die von der Hand in den Mund leben. Entstehungsgeschichtlich könnten wir in der Steinzeit sein. Der Ur-Mensch lebte allein und zog als Nomade durch die Lande.

2. Stufe (purpur)

Die Stufe der Stämme. Der Zusammenschluss aus mehreren Menschen gibt dem Individuum Sicherheit. Der Glaube an Götter, Rituale aber auch Aberglaube repräsentieren diese Phase. "Wir tanzen für den Regengott ums Feuer und er wird Regen schicken". Bei Urvölkern im Regenwald noch heute die Entwicklungsstufe. Kämpfe finden in dieser Stufe nur statt, wenn der Stamm angegriffen wird.

3. Stufe (rot)

Die Weiterentwicklung aus purpur ist rot. Rote Stämme beginnen Ansprüche zu stellen. Sie beginnen mit aggressivem Verhalten und entwickeln ihre kriegerischen Fähigkeiten. Rot ist jedoch auch innerhalb des eigenen Stammes seine Ansprüche zu verteidigen.

4. Stufe (blau)

Blau führt zu Regeln und Gesetzen. Rote Kriege werden durch klare Regeln und deren konsequente Umsetzung beendet. Gewalt gibt es auch in dieser Stufe noch, allerdings nicht in Form von impulsiver Gewalt, sondern in Form von legitimierter Gewalt. (Stichwort: Polizeitstaat). Blau geprägte Menschen und Organisationen haben jedoch kein besonderes Streben nach Erfolg, alles was Sie umsetzen muss dazu dienen das System zu festigen.

5. Stufe (orange)

Die starren Regeln von blau führen früher oder später dazu, dass aufstrebende Menschen rebellieren. Sie wollen verändern und vorankommen. In blauen Organisationen stoßen orange geprägte Persönlichkeiten immer wieder an Grenzen und fühlen sich eingeengt. Typische Sätze könnten "Ich habe das Gefühl, ich fahre ständig mit angezogener Handbremse" oder "Ich weiß, da geht noch mehr, warum bekomme ich nicht die benötigte Unterstützung" sein.

6. Stufe (grün)

Das ständige Streben nach mehr, nach Erfolg, nach Profit führt früher oder später in der Gesellschaft zur nächste Stufe. Irgendwann fragt man sich, ob das denn alles sein kann. Dieser ständige Erfolgsdruck. Aber grün ist keineswegs friedlich. Grün ist die Rebellion gegen jegliche Struktur und Gesetze. Das kann sich friedlich äußern wie in Woodstock, aber auch gerne mal militant wie zu mindest teilweise bei Umweltorganisationen. Grün ist als erste Stufe in der Lage die vorhergehenden Stufen zu erkennen, allerdings fehlt die Fähigkeit diese positiv zu integrieren.

7. Stufe (gelb) - integrale Phase

Die gelbe Stufe markiert in Spiral Dynamics die erste integrale Phase. Das bedeutet gelb ist in der Lage die positiven Eigenschaften der vorhergehenden Phase in seine Denkmuster und Handlungsentscheidungen einzubeziehen. Damit ist gelb auch die erste Phase, die systemische Zusammenhänge erfasst.

8. Stufe (türkis)

Als Weiterentwicklung der gelben Stufe folgt türkis. Während gelb noch Ich-zentriert ist folgt mit türkis eine systemisch integrle Wir-Zentrierung.

9. Stufe (koralle)

Die noch nicht näher spezifizierte Stufe.

Natürlich ist das Modell mit dieser Beschreibung nicht annähernd ausreichend spezifiert. Daher sei an dieser Stelle weiterführende Literatur empfohlen, konkret folgende zwei Bücher:

 

Beide Bücher sind sehr zu empfehlen. Aber nicht erschrecken Boomeritis liest sich nicht ganz einfach, der Inhalt entschädigt dafür aber vollständig, versprochen.

Spiral Dynamics praktisch angewendet

Die praktische Anwendung ist vielfältig. Stellen Sie sich vor, ein agiles Softwareunternehmen (in der Regel durch einen hohen Grünanteil definiert) wird von einem orangen oder sogar blau geprägten Unternehmen gekauft. Die grünen Regelgegner, die Profit auf Kosten anderer verabscheuen werden gegen die neue Führung und ihre Zielvorgaben meutern, wo es nur geht.

Nehmen Sie eine orang geprägte Vertriebsstruktur und besetzen Sie eine offene Vakanz mit einer tiefblauen Persönlichkeit.

Sicherlich auch spannend ist der ewige Streit zwischen Produktion (typischerweise blau) und Vertrieb (in der Regel orange).

Haben Sie Prämienlohn und fragen sich manchmal warum der Effekt nicht so eintritt, wie er sollte? Könnte an ihrem Team liegen, welches so überhaupt nicht orange ist und daher für Prämien grundsätzlich nicht empfänglich.

Auch sehr interessant ist ein bodenständiger Unternehmer (blau), der einen aufsterbenden Manager (orange) einstellt, der an der Schnittstelle zur Entwicklung (gerne auch mal grün) eingesetzt wird. Dieses Gewitter ist ein tolles Naturschauspiel.

Das erklärt auch, warum Unternehmensnachfolge, bei der der aktuelle Inhaber blau geprägt ist und der zukünftige orange, gerne Spannungen bis in die Familie transportiert.

So könnte ich noch stundenlang weitermachen. Grundsätzlich ist Spiral Dynamics ein sehr mächtiges Tool für Unternehmensentwicklung, Teambuilding, Personalentscheidungen aber auch zur zielgerichteten Personalentwicklung.

Woran erkennt man Kompetenz?

Gestern hatte ich ein interessantes Erlebnis in Bezug auf Kompetenz. Im Nachgang habe ich mir dann so meine Gedanken gemacht, die ich nun teilen möchte.

Eine gute Trainerkollegin von mir hat vor wenigen Wochen ihr Herzensprojekt gestartet und mich eingeladen Teil des Teams zu sein. Hierfür hat sie auch eine Facebook-Gruppe gegründet und in dieser entstand gestern die Diskussion zum Thema Kompetenz.

Der Hintergrund:

In oben genannter Facebook-Gruppe geht es um Lebensbewältigung in schwierigen Lebenssituationen. Eine Teilnehmerin ging nun auf die Gruppe mit der Frage zu , ob externe Hilfe in einer solchen Lebenssituation sinnvoll ist oder nicht. Sie hätte ab und zu das Gefühl nicht alleine damit klar zu kommen.

Die Administratoren der Gruppe sind allesamt ausgebildete Coaches (und ich meine nicht ein 5-Tages Seminar) oder sogar Therapeuten. Für uns ist es Teil unseres Selbstverständnisses, dass in verschiedensten Situationen das Leben leichter wird oder Ziele schneller erreicht werden, wenn externe Hilfe zu Rate gezogen wird. Daher war die Antwort klar: Ihr seid von Experten umgeben, wenn ihr also das Gefühl habt Hilfe zu benötigen, dann schreibt uns an.

Eine Antwort, die der Ursprung meines Beitrags ist, lautete sinnesgemäß: Seid ihr Diplom-Psychologen, falls nicht wäre es doch in Frage zu stellen, ob ihr helfen könnt.

Nun, wer den Studiengang zum Diplom-Psychologen kennt weiß, dass dieser Titel nicht per se Kompetenz verleiht. Nicht falsch verstehen, ich will keinen Shit-Storm der Diplom-Psychologen provozieren. Ich will lediglich darauf hinweisen, dass ein Titel an sich noch keine Kompetenz verleiht.

Vielleicht wird an einem anderen Beispiel deutlich, was ich meine. Nehmen wir Kindererziehung. Es gibt Eltern die haben Erziehung nie gelernt und machen vieles Richtig. Aber natürlich gibt es auch Eltern, die so ziemlich alles falsch machen. Demgegenüber gibt es Erzieher/-innen die diesen Beruf mit all seinen Facetten (Psychologie, Soziologie bis zur kindgerechten Ernährung) gelernt haben. Auch bei diesen reicht die Spanne von sehr gut bis mangelhaft. Kompetenz kann also allein mit Ausbildungen nicht bewertet werden.

Was ist denn nun Kompetenz?

Zurück zum Thema. Kompetenz ist, wie Intelligenz übrigens auch, sehr vielschichtig. Es gibt also nicht DIE Kompetenz. Kompetenz besteht aus mehreren Bausteinen. Ein für mich sehr anschauliches Modell liefert Professor Hülshoff. Er unterscheidet in vier Kompetenzarten, sie alle gemeinsam bilden dann die Handlungskompetenz.

  1. Fachkompetenz

Fachkompetenz, landläufig mit Fachwissen benannt, ist das theoretische Wissen. Dieses Wissen kann autodidaktisch, durch Seminare, Ausbildungen oder ein Studium erworben werden. Mit viel Fachwissen ausgestattet kann derjenige bei jedem Expertengespräch auftrumpfen. Das war es dann aber auch schon.

  1. Methodenkompetenz

Von Methodenkompetenz spricht man, wenn zu dem Fachwissen zusätzlich auch Wissen über dessen Anwendung kommt. In diesem Stadium weiß man also, wie man das Wissen einsetzt. Wir sprechen an dieser Stelle noch nicht davon, das Wissen selbstsicher einsetzen zu können, sondern nur davon es überhaupt einsetzen zu können.

  1. Emotionale Kompetenz

Von dieser wird gesprochen, wenn der Anwender dieses Wissen auch unter Druck einsetzen kann. Also sattelfest auf seinem Gebiet ist.

  1. Persönliche Kompetenz

Persönliche Kompetenz ist sehr eng mit der emotionalen Kompetenz verwandt und beschreibt darüber hinaus die innere Motivation, mit der man in der Thematik steht. Wenn es mir also ein „Herzensthema“ ist, werde ich mehr von meinem Wissen und meiner Energie einbringen also wenn es mein „Hassthema“ ist.

Alle vier zusammen ergeben, wie schon geschrieben, die Handlungskompetenz. Im Idealfall ist hierbei jede der vier Kompetenzen optimal ausgebildet. Wie schon erwähnt können beispielsweise Eltern jedoch auch sehr kompetent sein, wenn Sie eine hohe emotionale und persönliche Kompetenz besitzen und so gut wie keine Fach- und Methodenkompetenz.

Wie erkenne ich Kompetenz?

Nun in Deutschland neigen wir dazu Qualität mit Zertifikaten und Ausbildungen zu messen, wir leben in einer „Schein“-Welt. Wenn man dem Kompetenzmodell von Hülshoff folgt sind Scheine aber nur der Nachweis, dass ich Fach- und Methodenkompetenz erlangt und dies in einer Prüfung nachgewiesen habe.

Reicht das als Kompetenzbeweis aus?

Wenn nicht, dann sollten Sie darüber hinaus bewerten, wie oft bzw. wie intensiv der Gegenüber seine Methodenkompetenz unter Beweis gestellt hat. Vor kurzem habe ich mit einem befreundeten Trainer gesprochen, der seit 20 Jahren als Business-Trainer unterwegs ist. Er hat in seiner Academy ein völlig neues Konzept für eine Trainerausbildung etabliert. Während andere unzählige Tage in Fach- und / oder Methodenkompetenz stecken, paart er diesen Teil mit realen Präsentationen vor seinen Kunden. Also Live-Trainings bei zahlenden Kunden. Wer sein Zertifikat in Händen hält kann bereits auf emotionale Kompetenz zurückgreifen. Eine tolle Idee, wie ich finde!

Wenn Sie darüber hinaus mit dem potentiellen Gegenüber sprechen und nach seinen Beweggründen fragen, warum er diesen Job macht, werde Sie schnell ein Gefühl für seine persönliche Kompetenz bekommen. Ein tolles Beispiel habe ich hier aus dem privaten. Für eine neue Küche hatten wir verschiedene Anbieter besucht. Von provisionsbasierten Verkäufern bis zu einem für den das Thema Küche eine Herzensangelegenheit war. Er plante jede Küche, als wäre es seine eigene. Machte eben nicht nur einen Vorschlag, sondern drei. Für jede Rückfrage hatte er kompetente Antwort. Kurzum der beste Küchenkauf den wir hätten machen können.

Welche Auswahl ist die Richtige für mich?

Diese Frage beantwortet sich fast von selbst. Der Experte ist meist im Preis an der oberen Grenze angesiedelt, wenn das für Sie keine Rolle spielt, liegen Sie meist richtig.

Es muss aber nicht immer der Teuerste sein. Eine fundierte Ausbildung mit nachweisbarer Fach- und Methodenkompetenz, gepaart mit der persönlichen Kompetenz zu einem vernünftigen Preis reicht in vielen Fällen schon aus. Schließlich musste jeder mal anfangen.

Wenn Sie also bisher zu den „Schein“-Bewerter gehört haben, dann versuchen Sie es doch einmal diesen Aspekt nicht mehr ganz so wichtig zu nehmen und ergänzen Sie diese Bewertung noch mit Fragen nach emotionaler und persönlicher Kompetenz. Dann steht dem gemeinsamen Erfolg kaum noch was im Wege, egal für welches Thema Sie Hilfe benötigen.

Der deutsche Mittelstand kommt ins Alter, erfolgreiche Unternehmensnachfolge daher ein zentrales Thema. Eine Vielzahl an Unternehmen steht unmittelbar vor der Übergabe an die nächste Generation. Oftmals unterscheiden sich die Vorstellungen der bisherigen Inhaber und die der kommenden Generation stark voneinander. Die Spannungen belasten das strategische Vorankommen des Unternehmens und in vielen Fällen führt dies sogar zu einer angespannten Situation in der Familie.

Aber das muss nicht sein! Wie Sie Stolpersteine erkennen und rechtzeitig beseitigen.

Stolperstein 1 – Loslassen ist angesagt.

Der Übergang an die nächste Generation ist ein komplexes Thema, planen Sie daher von langer Hand. Schnellschüsse sind Glückssache und haben bei einer so schwerwiegenden Entscheidung nichts zu suchen.

Tipp1: Verplanen Sie die zukünftige Zeit!

Gerade in inhabergeführten Unternehmen nimmt das Unternehmen oftmals sehr viel Zeit in Anspruch. Samstage und auch Sonntage sind keine Seltenheit. Deshalb sollten sich Inhaber schon sehr früh Gedanken machen, was Sie nach einem Ausstieg mit der frei gewordenen Zeit anfangen wollen. Hobbies, Reisen oder eine Tätigkeit als Dozent sind hilfreiche Anker. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Senior noch mit über 80 im Unternehmen als graue Eminenz umherschleicht und das Ruder nur vermeintlich an die neue Generation übergeben hat.

Tipp2: Setzen Sie einen klaren Schlusstermin!

Setzen Sie sich einen klaren Schlusstermin und verschieben Sie diesen nicht! Nochmals der Appell, beginnen Sie rechtzeitig mit der Planung und Umsetzung und zögern Sie die Übergabe nicht durch Terminverschiebung hinaus.

Tipp3: Kommunizieren Sie dies offen!

Viel zu oft halten Unternehmer mit der Nachfolgeplanung hinter dem Berg. Das ist ein Fehler! Für Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter ist eine solche Veränderung ein einschneidendes Thema. Mit dem zunehmenden Alter der Inhaber stellen sich alle Beteiligten die Frage „Wie geht es weiter?“.  Je länger Sie ihre Partner (und damit meine ich auch explizit Mitarbeiter) im Unklaren lassen, desto mehr Gerüchte und Interpretationen machen die Runde. Was wäre, wenn sich ihr bester Mann nach etwas Anderem umschaut nur, weil er Mitte vierzig ist und um der Unsicherheit zu entgehen beginnt Bewerbungen zu schreiben?

Stolperstein 2 – Passt die Organisationsstruktur

Natürlich hört man bei Kindern oft den Ausspruch „Ganz der Vater“ oder „Ganz die Mutter“, aber dennoch handelt es sich nicht um dieselbe Person. Jeder Mensch hat andere Interessen, andere Stärken und andere Fähigkeiten. Es ist daher essentiell wichtig sich diesem Thema zu widmen. Es macht absolut keinen Sinn die Stelle des Inhabers unverändert mit dem Nachfolger zu besetzen. In dieser frühen Phase haben Sie die einmalige Möglichkeit Strukturen zu korrigieren.

Tipp1: Lernen Sie sich selbst kennen (gilt für Inhaber und Nachfolger)

Das mag im ersten Moment befremdlich klingen, selbstverständlich kennen Sie sich. Aber dennoch macht es Sinn sich mit sich selbst zu beschäftigen. Im Laufe unseres Lebens passen wir uns an Gegebenheiten an und lernen Verhaltensweisen, die eigentlich gar nicht unsere sind.

Machen Sie sich also klar, was Sie tatsächlich gerne tun, wo ihre Stärken liegen, wo ihre Schwächen und stellen Sie sich die Frage wie ihr Job aussehen müsste, damit Sie wirklich gerne zur Arbeit gehen.

Tipp2: Fragen Sie andere über sich selbst

Wenn Sie Tipp 1 umsetzen besteht die Gefahr, dass Sie sich Stärken oder Schwächen andichten. Nicht mit Absicht, nein, viel mehr unbewusst. Es macht deshalb Sinn, dieselben Fragen auch guten Bekannten, Freunden, Geschäftspartner usw. zu stellen. Legen Sie nun die Fremd- und Eigenwahrnehmungen übereinander und lernen Sie ihr wirklich ICH kennen.

Übrigens nicht nur für die Unternehmensnachfolge empfehlenswert.

Tipp 3: Welche Position passt zum Nachfolger

Denken Sie daran, ihr Nachfolger hat noch sein komplettes Arbeitsleben vor sich. Positiver Antrieb kommt von positiven Gedanken. Arbeitnehmern, die täglich mit Widerwillen zur Arbeit gehen, rät man zu kündigen. Als zukünftiger Inhaber ist das schwieriger, deshalb schon frühzeitig überlegen, welche Position für den Nachfolger erfolgsversprechend ist.

Ist der aktuelle Inhaber vertriebslastig, der Nachfolger eher introvertiert, dann macht es keinen Sinn diesen in die Vertriebsschiene zu zwingen.

Es lohnt sich also das Portfolio des bisherigen Inhabers über das des Nachfolgers zu legen und zu schauen, welche Aufgaben dieser übernehmen kann und welche nicht. Darauf aufbauend kann nun die Organisation überprüft und für die Zeit nach der Übernahme bereits eine Zielorganisation entwickelt werden.

Stolperstein 3 – Die Zukunft des Unternehmens

Selbst innerhalb derselben Generation gibt es oft Spannungen, wenn von der Zukunft eines Unternehmens gesprochen wird. Beim Generationswechsel ist daher der Konflikt vorprogrammiert. Näher betrachtet ist das nur zu verständlich. Der bisherige Inhaber hat viel Zeit und Herzblut in das Unternehmen investiert und kann nur schwer den Weitblick abrupt bei Stichtag X stoppen. Der bisherige Inhaber spinnt für sich also die Zukunft des Unternehmens weiter. Das ist auch gut und wichtig. Auf der anderen Seite gibt es jedoch den Nachfolger, der bereits vor seinem Eintritt beginnt von „seinem“ Unternehmen zu träumen und spinnt ebenfalls eine Zukunftsvision. Die Welt wäre dabei sehr einfach wären diese Visionen deckungsgleich, leider sind sie das in den seltensten Fällen.

Rückt der Tag der Übergabe näher unterhalten sich beide Parteien über die Zukunft, dann offenbart sich die Diskrepanz und der Stress ist vorprogrammiert.

Tipp1: Integrieren Sie die nächste Generation in die Strategieplanung

Sobald klar ist, dass die nächste Generation das Unternehmen übernehmen wird gehören die Nachfolger in die Strategiemeetings. Der zukünftige Chef kann sich so über die bisherige Strategie Gedanken machen und bereits auf diese einwirken. Er kann seine Zukunftsvision mit einbringen und im Idealfall finden beide Visionen ein gemeinsames Zielbild.

Tipp2: Ein neutraler Moderator hilf

Auch diesen Tipp empfehle ich nicht nur beim Generationswechsel. Strategie ist ein schwerwiegendes Thema und kann über Erfolg und Niederlage entscheiden. Nicht selten kommt es bei Strategiesitzungen daher zu unterschiedlichen Meinungen und Konflikten. Ein neutraler Dritter, der das Spektakel moderiert kommt genau dann zum Einsatz, wenn sich ein solcher Konflikt anbahnt. Die Entwicklung des gemeinsamen Zielbildes zu unterstützen ist seine Kernaufgabe.

Stolperstein 4 – Übergabe und die Zeit danach

Die Vorbereitungen sind getroffen, der Tag der Wahrheit ist da. Meist früher als erwartet und sowieso viel zu früh. Aber auch jetzt noch gilt, verschieben Sie den Termin nicht. Für jeden ist die Situation erstmal neu, aber keine Sorge, der Mensch ist ein Gewohnheitstier.

Tipp1: Werden Sie sich über ihre Rolle klar

Sie haben sich schon lange vor dem Wechsel Gedanken darübergemacht, was Sie mit ihrer Zeit anfangen. Unmittelbar nach der Übergabe übernehmen Sie eine neue Rolle, werden Sie sich über die neuen Rechte und Pflichten bewusst.

Für die Zeit danach gibt es viele mögliche Szenarien, schauen wir uns diese einmal an:

  1. Das einfachste, Sie nehmen sich komplett aus dem Unternehmen

Damit erlöschen alle Pflichten, aber auch alle Rechte. Das ist deshalb das einfachste, weil es keine schwimmenden Grenzen gibt, ein klarer Schnitt. Dann Familienkaffee am Wochenende darf dann gerne noch gefragt werden wie es im Unternehmen des Nachfolgers gerade läuft. Aber es ist das Unternehmen des Nachfolgers.

 

  1. Sie bleiben beratend im Unternehmen

Damit stehen Sie als Sparringspartner zur Verfügung. Sie haben das recht informiert zu werden und die Pflicht Ratschläge nach bestem Wissen und Gewissen zu erteilen. Sie sollten aber zwingend als externer Berater fungieren, ein Inhouse-Berater macht das ganze unnötig kompliziert.

Wichtig ist, Sie müssen sich im Klaren sein, dass Sie ab diesem Tag nur Ratschläge geben und ob diese angenommen oder abgelehnt werden ist nicht mehr in ihrer Verantwortung.

 

  1. Sie wechseln ins Aufsichtsgremium

In vielen Unternehmen die typische Konstellation, allerdings oftmals auf die kritischste. Der Aufsichtsrat soll als „neutrales“ Kontrollorgan fungieren. Außenstehende Mitglieder können diese Aufgabe sehr einfach wahrnehmen, der ehemalige Geschäftsführer muss für sich im Kopf diese Rolle sehr bewusst wahrnehmen. Seine persönliche Aversion gegen bestimmte Entscheidungen fließt schnell in die Bewertung ein.

 

Tipp2: Seien Sie fehlertolerant

Kleinkinder lernen Selbstständigkeit und Selbstbewusstsein, indem Sie die Hürden des Lebens selbst meistern. Natürlich stehen Eltern daneben und manchmal ist es schwer zum x-ten Mal zuzuschauen, wie der Nachwuchs an einfachsten Dingen scheitert. Ist man in der Lage dies lange genug auszuhalten ist der Lerneffekt umso größer.

Genauso ist es mit den Nachfolgern im Unternehmen. Sie treffen Entscheidungen auf Basis von viel weniger Berufserfahrung und sie müssen scheitern, denn lernen findet durch Emotion statt, ein so begangener Fehler passiert kein zweites Mal. Das Versuchsfeld sollte nur die Existenz des Unternehmens nicht bedrohen.

Aber schon von Henry Ford erzählt man sich er haben einen Ingenieur, der das Unternehmen durch eine Fehlentscheidung gerade sehr viel Geld gekostet hat, in sein Büro kommen lassen. Der Ingenieur entschuldigte sich und akzeptierte, dass seine Kündigung wohl die Logische Konsequenz aus diesem Vorfall sein würde. Henry Ford aber antwortete: „Nun haben ich gerade einen riesigen Geldbetrag in ihre Ausbildung investiert, da werde ich Sie doch nicht gleich entlassen!“.

Unternehmensnachfolge kann und soll Spaß machen

Natürlich wird dieser Artikel der Komplexität einer Unternehmensnachfolge nicht gerecht. Aber er gibt zumindest gute Anhaltspunkte, welche Stolpersteine kommen können und wie mit diesem erfolgreich umgegangen werden kann. Das Ziel einer solchen Übergabe muss es aus meiner Sicht sein, der scheidenden Generation Freiräume zu schaffen für ein glückliches und erfülltes Leben auch ohne Unternehmen. Außerdem muss das Ziel sein der Folgegeneration ein Unternehmen und eine Umgebung zur Verfügung zu stellen, die deren Kreativität und Spaß an der Arbeit fördert. Denn ein zufriedener und glücklicher Chef wird immer auf die Unternehmenskultur abfärben. Ich habe in diesem Artikel überwiegend die männliche Schreibweise gewählt, um der Lesbarkeit gerecht zu werden. Natürlich sind auch weibliche Nachfolger gleichermaßen angesprochen.

Nochmals in aller Kürze:

  1. Planen Sie frühzeitig
  2. Passen Sie die Struktur an
  3. Entwickeln Sie die gemeinsame Zukunftsvision
  4. Trennen Sie die Rollen nach der Übergabe klar

 

Ich wünsche ihnen und ihrem Unternehmen vor, während und nach der Übergabe ganz viel Erfolg und eine klare Linie bei der Umsetzung.

In diesem Sinne, ihr Sven Scharly

Organisationsentwicklung entscheidet über den Unternehmenserfolg

Schlagworte wie "volatiler Markt", "Globalisierung", "Fachkräftemangel" oder auch "Wirtschaftskrise" sind in aller Munde. Die Auswirkungen sind je nach Branche unterschiedlich stark ausgeprägt. Zweifellos kann ein Unternehmen bei den heutigen Marktgegebenheiten jedoch nur überleben, wenn es in der Lage ist sich neuen Gegebenheiten anzupassen. Organisationsentwicklung nimmt daher einen immer höheren Stellenwert ein. Ist ihre Organisation in der Lage sich an neue Gegebenheiten schnell anzupassen?

Organisationsentwicklung im Unternehmen etablieren

Grundsätzlich sind Menschen eher Veränderungsträge. Diese Aussage mag nicht so ohne Weiteres generalisiert werden können, aber bei der Mehrheit trifft dies zu. Die Schlüsselaufgabe besteht also darin im Unternehmen eine Kultur der Veränderung zu implementieren. Es gilt Führungskräfte zu motivieren, Mitarbeiter mit einzubeziehen und selbst offen für Veränderung zu sein. Ein immer wieder auftauchendes Problem ist, dass selbst der Geschäftsführer nicht immer Veränderungaffin ist. Daher gilt der Grundsatz aller Anfang ist schwer. Es ist also zu empfehlen diesen Schritt mit externer Hilfe umzusetzen.

Organisationsentwicklung mit Hilfe von Beratung

Oft wird Beratung und Coaching in einen Topf geschmissen. Folgt man dem ursprünglichen Wording, dann gibt es zwischen Beratung und Coaching jedoch signifikante Unterschiede. In der Ur-Definition bringt bei der Beratung der Berater seine Expertise mit ein. Der Berater ist also Spezialist für Organisationsentwicklung, analysiert das Unternehmen des Auftraggebers nach seinem Ermessen, baut auf Basis dieser Daten ein Konzept auf und ist bei der Minderheit der Projekte während der Einführung weiterhin im Unternehmen. Die Komponente Mensch bleibt hierbei oft unberücksichtigt und so scheitern Organisationsentwicklungen oft in der Umsetzungphase. Eine völlig andere Herangehensweise steht beim Business-Coaching zur Verfügung.

Organisationsentwicklung durch Business-Coaching

Coaching ist in seiner Definition ein Begleiten der Klienten bei der Entwicklung seiner eigenen Lösungsansätze. Der Coach hat hierbei die Verantwortung für den Prozess, der Auftraggeber hingegen für das Ergebnis. Das hört sich im ersten Moment vielleicht etwas "Coach-freundlich" an, da er ja für kein Ergebnis verantwortlich ist. Bei genauer Betrachtung kann jedoch nur der Auftraggeber für das Ergebnis verantwortlich sein, es ist sein Unternehmen. Durch die Fokussierung des Coach auf die psychologische Komponente in einem solchen Projekt können Veränderungsunwillige Mitarbeiter und deren Blockaden schnell identifiziert und in Einzelsitzungen beseitigt werden. Auch hierbei hilft der Coach dem Coachee dabei seine Blockade selbst zu erkennen und hilft ihm seine eigene Lösung für diese Blockade zu entwickeln. Die Eigenverantwortung bei der Lösungsfindung ist zentraler Erfolgsfaktor, denn nur die eigene Lösung wird in der Regel akzeptiert.

Organisationsentwicklung mal anders

Vor kurzem erzählte mir ein Bekannter folgende Geschichte, die ich hierfür sehr treffen finde.

Er wollte Gitarre spielen lernen. Hierfür wollte er jedoch keine externe Hilfe in Anspruch nehmen und kaufte sich ein Lernbuch und das benötigte Equipment. Dank einer Vielzahl an Übungsstunden und eisernem Durchhaltewillen konnte er innerhalb von 24 Monaten Semi-Professionell spielen und so bei Familienfesten das ein oder andere Lied zum Besten geben. Allerdings spürte er deutlich, dass es so kein Weiterkommen mehr gab. Nach weiteren sechs Monaten des Übens und viel Frustration entschied er sich nun doch Hilfe anzunehmen.

Die ersten zehn Übungsstunden unter der Aufsicht eine Gitarrenlehrers waren notwendig, um die falsch antrainierten Gitarrengriffe zu erkennen und abzutraineren. Die folgenden sechs Monate konnte er dann seine Fähigkeiten sprunghaft erweitern und ist heute einer der besten Gitarrenspieler, die ich persönlich kenne. In diesem Zusammenhang agiert der Gitarrenlehrer wie ein Coach, er kennt den Prozess "Spielen" und kann dem Klienten durch den Prozess helfen, aber die Lösung "Griffe korrekt ausführen" kann nur der Klient für sich selbst erarbeiten.

 

Copyright 2018 - Sven Scharly